9月24日，“2014中国新地产新思维暨工程建设新发展高峰论坛”在西安天朗森柏大酒店隆重召开。中国建筑科学研究院副总工程师、建设部信息化专业委员会副主任黄如福教授就目前房地产、建筑行业形式与出路在大会上发表个人主题演讲.
      黄如福教授说，到现在为止，整个国家经济形势还是属于比较不确定的情况，各方面因素导致建筑企业不知出路在那。今年以来，建筑企业、施工企业倒闭得很多，全国有几百家每年都在申请倒闭，走倒闭的程序。温州中城建设集团（以下简称中城）有限公司就是其中比较有影响的一家，该企业是一家施工企业，是温州市唯一的一家特级企业，温州中城建设集团成立于1988年3月25日，董事长叫倪明连，企业资质施工总承包特级企业，经营范围是房屋建筑施工、建筑智能化、地基与基础、机电设备安装等等。中城这几年的荣誉也很多，有全国建筑业领先企业第353位、全国民营企业500强当中第335位、全国工商企业重合同守信用AAA级企业、浙江省第四届先进建筑施工企业，它的荣誉、光环相当不错。
       这样的一个特级企业，就是在今年面临了四面楚歌，2013年，尤其是2014年以来，各路催债，纷至沓来。曾经的民企500强，温州中城集团董事长倪明连就像“项王”一样，面临四面楚歌。由于资不抵债，中城集团经公司董事会及股东代表大会研究决定，于2014年5月7日，向温州瓯海法院提出重组申请，其实就是提出破产申请。
       那么，这么一家大企业缘何走到今天，原因是什么，背后的故事是什么？
       我认为，第一个原因，缘起互相担保，从公开的资料来看，中城的倪董事长以公司为平台，从银行进行贷款，再把贷到的资金高利贷贷给其他建筑企业，谋取差价。据初步统计，中城集团为别人担保，从银行里贷款了三个亿，别的企业为中城担保了8个亿。整个它从银行贷款贷出来了11亿。目前中城欠的外债仅仅从银行这一个渠道来说就是11亿。
      由于中城对外大量放贷，其他那些向中城借贷的企业，由于利息太高，企业不堪重负，部分企业陷入了困境，让企业资金链最后崩裂、断裂，并形成了连锁反应，导致问题最终暴露。
      第二个原因，企业高层领导判断决策失误。2012年中城集团董事长倪明连他认为政府宏观调控已经到了极点，再调整下去，不到三个月，大片企业倒下。正是基于这样的观点，正是基于他这样的判断，于是他估计不久中央就会像2008年一样再次抛出四万亿投资基本建设，拉动内需。由于这样的一种判断，由于在这样一种观点的指使下，他做了两件事情。第一，加大房地产开发项目的投资力度。第二，脱离施工主业，做投资。有传言称，中城集团从数年前就不做建筑业，做借贷、做金融了，比支付宝起家还要早。它从银行贷到钱，再把它放贷出去，做起金融服务来了。就是政策上，宏观形势分析上，判断失误，导致企业加大了不该投资的项目，决策失误。
      第三个原因，举债投资、盲目投资。中城集团在芜湖的一个房地产项目，由于判断失误，他估计国家还会拿出这么多资金来救市，来拉动内需，所以就大量投资房地产。正是他投资在芜湖的一个房地产项目，由于资金不能到位，这笔钱投下去之后，房子卖不出去，钱收不回来，不能够正常经营下去。没有钱了，怎么办？因此投资被套的资金将近两个亿。
      黄如福补充道，这样的事件不是个例，江苏也出现过类似的事情，这些都为企业敲响了警钟。
      黄如福强调，作为这样一家企业，远不只这三个问题，不仅仅是金融方面的、资金互保方面的问题、投资方面的问题以及决策方面的问题，我更认为它背后很层次的原因，作为一个企业来说，缺乏战略眼光和战略管理能力，这是这家企业最致命的问题。
      反观，国外对于企业的发展战略管理，在企业管理中则是重中之重， 黄如福举例说，日本大成、法国的布依格万喜等等，像这样的一些大型建筑企业，在企业战略管理上都是非常重视，有专门的组织在进行研究。这就是我们的企业跟国外先进企业、大型企业、先进企业在管理能力方面的第一个差距。
      第二是缺乏有效的决策机制。做一件事情，总是应该有一定的决策机制，就是说应该有组织、有程序、有决策的方案，最后要通过这样的体制、通过这样的制度、通过这样的程序，来做出决策。对于一件事情，如果说仅仅靠一个人或者几个人在那拍脑袋，肯定是不行的。如果说我能够吸收各个方面的意见，按照一定的程序来走，按照一定的组织制度来走，那么这件事情能够听取各个方面的意见。
第三缺乏风险的管理能力，实际上在事情没有发生之前，我们对问题的预判，发生了问题之后，我们如何及时的去解决、如何采取措施，这是我们的风险驾驭能力。
      第四是组织目标短视、项目挂靠经营，这是这家企业在管理当中最致命的问题。
      第五个是严重缺乏财务资金、成本管理能力，在资金管理上，作为企业的管理应该是重中之重，你带着那么多钱来进行投资，在资金管理上作为企业财务部门早就应该发现这样的问题，作为公司董事长也应该首先发现这样的问题
      第六是缺少管理制度和执行力。另外一个是执行力。有很多企业也有制度，但是企业的制度执行不到位，这个执行力在我们很多企业里面产生了误解，如果高层领导不能执行的话，这种制度制定出来也没有用。
      住建部在今年7月份发《推进建筑业发展和改革意见》，该意见建筑企业来说是一次非常重大的改革，我们必须认真研读这个文件。因为这个文件出来了之后，主要的目标是说要简政放权、开放市场，坚持放管并重，消除市场壁垒，构建统一开放、竞争有序、诚信手法、监管有立的全国建筑市场体系。创新和改进政府对建筑市场、质量安全的监管机制，加强事中事后的监管，强化市场和现场联动，落实各方主体责任，确保工程质量安全。转变建筑业发展方式，推进建筑产业现代化，促进建筑业健康协调可持续发展。
       这就是住建部推进建筑业发展和改革的意见。实际上这个目标当中，我把它总结出来就是三个字，“放、管、转”。我相信各个省各个市也会根据住建部的这个文件发布本省的一些具体实施的办法。
      放市场是放什么呢？
       1、废除不利于全国建筑市场统一开放、妨碍企业公平竞争的各种规定和做法。
       2、全面清理涉及工程建设企业的各类保证金、押金等，对于没有法律法规依据的一律取消。
       3、积极推进银行保函和诚信担保。我们现在走的是一条什么道路呢？我感觉到将来我们的建筑市场要走欧美的道路，逐步逐步的取消资质，加强诚信和担保业务。
       4、规范备案管理，不得设置任何排斥、限制外地企业进入本地区的准入条件，不得强制外地企业参加培训或在当地成立子公司等。比如浙江的公司到北京来经营，不需要在北京强制成立子公司、分公司。这就是市场的放开。
       放开行政审批是放什么呢？
       1、进尺淡化工程建设企业资质、强化个人执业资格，探索从主要依靠资质实施市场准入，逐步转变为发挥社会信用、工程担保、保险等市场机制的作用。
       2、主动对企业、人员信用状况、质量安全等指标考核，强化资质审批后动态的监管。
       3、健全完善工程建设企业资质和个人执业资格申扎制度，改进审批方式，推进电子化审查，加大公开公示力度。
       招投标方面的放开是什么呢？
       1、非国有资金投资项目建设单位可自主决定是否进行招标发包。
       2、重点加强国有资金投资项目招标投标监管。
       3、加快推进电子招标投标。开展标后评估。
       如何管理？ 
       1、建立建筑市场和工程质量安全监管一体化的工作平台，动态记录工程项目的各方主体市场和现场行为，有效实现建筑市场和现场的两场联动。
       2、加大信息公开力度，通过全国统一信息平台发布建筑市场和质量安全监管信息，及时向社会公布行政审批、工程建设过程监管、执法处罚等信息，公开曝光各类市场主体和人员的不良行为信息。
      第二个管是工程造价方面的管理。
       1、统一各行业、各地区的工程计价规则、健全工程量清单和定额体系，满足建设工程全过程不同设计深度、不同复杂程度、多种承包方式的计价需求。
       2、全面推行清单计价制度，建立与市场相适应的定额管理机制，清理调整与市场不符的各类计价依据。
      第三个管是跨省的业务。
       1、加强外地企业准入后的监管管理，建立跨省承揽业务企业的违法违规行为处理督办。
       2、严厉查处围标、串标、转包、挂靠、违法分包等违法违规的管理。
       住建部拿出了杀手锏，对工程质量实行终身制，怎么终身制呢？就是五方责任终身制，哪五方？一个工程项目从建设的时候开始，建设单位的项目负责人是谁，勘察单位的项目负责人是谁，设计的项目负责人是谁，施工单位的项目负责人是谁，监理单位的项目负责人是谁，这五方必须负责任，如果工程出了问题，就找这五方是问，究竟是谁的问题、谁的责任。
       如何达到这样的效果呢？住建部最近有两个文件，一个是工程质量治理两年行动方案的通知，还有一个是关于开展严厉打击建筑施工转包违法分包行为工作的通知。我们要注意时间段，第一个时间段是自查自纠阶段，是2014年9月到10月，只给你两个月的时间进行自查自纠。2014年11到2016年的6月份，花一年多的时间进行实施检查，住建部和各个省要组织相关专家、执法团队对项目、对企业进行检查。2016年7月到2016年8月，是总结分析阶段。这个具体的时间表和要查的内容，重点是工程的质量，转包、挂靠、经营的管理模式，这是重点要查的。我们跟浙江的专家探讨过这个问题。
       转，要求我们企业要转型、要升级。那么如何转呢？企业如何来升级呢？这两个问题在当前这种情况下，是我们企业必须要考虑的问题。
       1、建设部给我们指引了一个目标，要加大工程总承包推行力度。推动建立适合工程总承包发展的招标投标和工程建设管理机制。我们的企业如果有能力的，要有打造工程总承包的能力。
       2、推动建筑产业现代化结构体系、建筑设计、部品构件配件生产、施工、主体装修集成等方面的关键技术研究与应用。我们今后的建筑施工大多数是把构配件放到工厂里，生产完了之后，到现场进行装配。这样一种装配式的生产方式，就要求对我们工程结构的体系进行研究和完善。
       3、建立适应建筑产业现代化发展的工程质量安全监管制度。    
       4、鼓励建设、勘察、设计、施工、构件生产和科研等单位建立产业联盟。
       5、鼓励各地制定建筑产业现代化发展规划以及财政、金融、税收、土地等方面激励政策，培育建筑产业现代化龙头企业。
       只有把这些问题搞清楚，才能够活得好，企业才能够达到彼岸。