工程建设项目的管理控制贯穿在勘察设计、招标采购、施工安装、竣工验收等各个阶段，项目参与各方均应围绕着致力于满足业主的要求和完成工程建设总目标而努力。
　　总的来说，各个建设项目在管理上主要有业主、总监办（或有）、驻地监理办（或有）、现场监理人员几个层次对现场进行管理，同时各个建设项目依据自身的特点和要求，也采用了一些不同的管理模式。
　　自行监理
　　由建设单位自己组建（含聘用部分社会人才）项目监理部或监理公司，把监理工作完全纳入项目建设管理，实现业主管理与监理工作的高度统一。
　　这种模式实际上是业主直接进行项目管理，不聘请社会监理机构，业主项目管理与施工质量监督管理完全合二为一。这种模式的特点是建设体系只有业主和施工承包商两方，业主能够充分直接地控制工程建设的宏观方面和微观方面。
　　在我国推行工程监理制的同时，目前仍有少数工程管理采用业主工程监理模式。但作为一种计划经济的管理模式，这种工程监理制度存在以下弊端：
　　不能体现工程监理的独立性和公正性。由于业主监理不是独立的法人单位，而是业主的职能部门，与业主的关系不是合同关系，而是上、下级关系，因而无法履行监理独立工作的职能；由于监理单位从法律上说是从属于业主一方，故它只能代表业主行使职权，因而在人际关系、业务关系、经济关系及工程监理和合同执行方面不可能体现其公正性；当承包商与业主签订的施工合同在执行过程中出现矛盾和纠纷时，不能起到监理应有的协调作用。
　　不能体现工程监理的科学性。监理单位应是由一批通过专业培训的高素质的各类专业技术人员构成的集约型高智能组织，并拥有必要的实验、检测设备手段，才能承担工程监理任务，才能保证运用科学手段实施工程管理，而业主监理不论是从组织、人才、设备、管理等方面都不可能具备上述条件，因而不可能体现工程监理的科学性。
　　不能体现工程监理的权威性。监理工程师是合同的监督者、执行者、协调者，故在工程管理中，监理工程师在合同规定范围内具有管理工程、约束承包商和业主的权力，而业主监理由于监理工程师不具备其独立性、公正性、规范性、科学性，就谈不上应具有的权力和权威。同时监理工程师对业主不可能约束，监理工程师往往是有名无实、有权无力，体现不了工程监理的权威性。
　　与社会化、专业化分工的趋势相违背。特别是在业主仅仅只建设一个工程项目而不是持续滚动开发新项目的情况下，业主难以培养和维系足够数量具有资质的专业管理人才。在大型项目中不实行监理制，也与国家建筑法及城建部、交通运输部等部委的规定不相符。
　　实践证明，业主监理是一种不适应社会主义市场经济的工程监理模式，不论从资质、人员素质、检测设备、工程管理水平等方面都不能胜任工程管理。同时由于管理体制的制约，工程监理不能充分利用经济、技术、法律等手段，有效地对工程进行监督，因而不可能达到“三控制”（控制工程质量、工程进度、工程费用），“两提高”（提高工程施工管理水平和工程投资效益）的目的。
　　一级监理
　　业主仅招标（或委托）设置总监办，现场的监理机构由总监办自行考虑设置，业主通过加强对总监办的管理来具体实施对项目的管理。
　　此种模式目前在我国多个省份都有采用，但具体的做法又各有不同：
　　完全委托监理模式。由业主把工程项目的管理工作完全委托给有实力、有经验的工程监理或咨询公司管理，业主只负责筹资和费用支付，不参与项目现场建设管理工作。
　　这种监理方式在世行贷款项目中采用较多，是国际上通行的方式，但就国内目前的监理市场状况而言，还存在许多问题，尚不具备条件。
　　设立专门的部门。业主设立专门的部门加强对各总监办和现场监理的管理，对各总监办和监理人员进行月度或季度考核，按考核结果支付监理费用，同时重点抓监理旁站工作到位情况和试验检测工作，保证监理工作的有效运作，必要时引进第三方检测，进一步强化对监理的监督。
　　成立工程管理小组。业主成立“工程建设监理管理小组”，在招标文件中明确其组成和职责，一般由业主公司一名副总任组长，每个总监办的总监和一些经验丰富、工作能力强的监理参与到监理管理小组中，组成一个相对固定的机构，共同对现场监理人员进行考核，并依据考核结果细化费用的支付。业主将监理公司的费用和现场监理的费用分开计量支付、分开管理，在保证现场监理得到合理待遇的同时，对现场监理的管理手段也得到了强化。
　　此种方式的优点是监理管理小组层次高、经验丰富、管理及协调力度都比较大；现场监理工作积极性高，现场监理的监督力度也比较大。缺点是对总监办的一些作用有所削弱。
　　

　　二级监理
　　业主在设置总监办的同时，通过招标设置各驻地监理办，并与各驻地监理办直接签订监理合同，参与现场管理。目前这种模式在我国很多省份、很多行业都有应用，同时根据各省、各行业的一些特点，在此模式下又产生了许多新的模式：
　　全部招标。总监办与驻地办都是业主通过招标产生，业主不仅对总监办进行管理，而且与总监办一起对各驻地监理办进行管理。
　　招标驻地监理办。业主仅招标驻地监理办，总监办由业主委托具有咨询甲级和路桥隧监理甲级资质并有大型高速公路工程监理经验的单位担任，具体负责对各驻地办的管理和协调，重点抓监理旁站工作到位和监理规范的严格执行，并集中质量检测设备资源，强化监理平行检测手段。
　　这种模式虽然目前在交通行业运用得比较少，但在其他行业如铁路、地铁、水利、水电等运用得比较多，如上海洋山深水港工程和深圳地铁5 号线工程。
　　自行组建与招标相结合。业主招标驻地监理办，总监办则由业主（或项目管理处的上级单位）自行组建。总监办对各驻地办进行垂直管理，社会监理主要负责现场监理，基本上只承担质量监理，而进度监理、费用监理和合同管理等工作主要由业主自设的总监办直接控制，业主的派出人员直接参与现场监督或监理工作。
　　此种模式的优点是总监办由业主组建，比较容易与业主沟通，而且业主派出人员直接参与现场监督工作，为实现项目目标提供了更好的保证。缺点是总监办完全从属于业主，有与国家法规不符的嫌疑。此外，总监办是项目的监理方，但在一定程度上也代表了业主，和社会监理单位在业务上既是合同关系也是从属关系，一旦出现问题，责任不清晰，无法追究社会监理单位的责任。
　　综上所述，现行的几种业主对监理的管理模式虽各具优势，但也各有不足，没有一个模式“放之四海皆准”。因此，在工程建设项目管理中，或许我们可以坚持这样的一种认识：无论采用何种管理模式和体制，只要其在一段时期内、在一定的客观社会环境条件下，能起到积极作用，能真正有效地促进工程建设，就应该对此持积极的态度，肯定其积极作用，并主动去结合工程实际充分发挥这种作用。